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1989年，作为西南交通大学的优秀毕业生，卢西伟被分配到原长春客车厂，从事地铁研发工作。其间，他先后担任地研所副所长、设计处副处长、处长、副总工程师、副总经理、总经理等职务。由于他业务水平过硬，工作业绩突出，国内外一些知名公司都争先恐后来“挖”他，开出的条件相当优厚，但他都没有为之所动。因为在他的心中，始终以“忠诚”和“感恩”为信条，他要把自己的知识献给祖国，要把一切献给培养他的长客。
2007年，正当长客发展受挫、方向迷茫之际，卢西伟接任总经理。在深入调研分析、虚心听取各方意见和建议后，他以提高产品质量为突破口，以攻克关键技术为重点，以提高管理水平为长远方向，采取多种有力措施，突破了5型动车组的技术和质量难关，把企业带回健康发展轨道。
这些举措中，改变企业命运的主要有两个：一是企业战略规划决策。他提出了“三步走”战略和构建国内铁路客车、国内城轨车、出口车和转向架4大业务板块的战略构想。果断决策，在绿园开发区购置了160万平方米工业用地，建设350km/h高速动车组制造基地。历经两年多时间，一期工程竣工投产，初步建成了世界上规模最大、装备最精良、技术最先进的高速动车组制造和试验检测基地。二是组织机构改革和流程再造。2008年10月，经过半年多的调查研究、咨询论证，长客终于打破沿用50多年的直线职能制管理模式，建立起以事业部为基础、以项目管理为主线的全新组织架构。
通过卢西伟和全体员工的努力，长客股份逐渐走出困境，取得公司历史上最好的营销业绩：公司经营业绩持续攀升，3年连上3个新台阶，2007年实现利润1.44亿元，2008年实现利润2.3亿元，2009年实现利润3.5亿元，再造了一个新长客。
从事企业管理这些年，卢西伟也有异常艰难的时候，很多经历都刻骨铭心。刚接任总经理那阵儿，由于很多问题亟待解决，每天除了会议还是会议，除了生产现场就是售后服务现场，每天工作都在16个小时以上。晚上经常开会或在车间处理问题到深夜，双休日和节假日从没休息过。那种“五加二”和“白加黑”的劳累，是常人体会不到的。晚上不管是几点钟，出了问题他就爬起来到现场察看和处理。一次，公司生产的CRH5型动车组在北京铁路局辖段运行中出现了故障造成停车。由于情况紧急，卢西伟连夜赶到现场。问题解决了，天也亮了，可是公司还有个重要会议等他参加。他又马不停蹄赶回公司，大家都以为他是正常上班，可是实际上他已经是夜行千里了。
由于当时公司产品质量问题较多，卢西伟时常受到用户的指责、奚落，甚至是呵斥、侮辱，被搞得有个地缝都想钻进去。有时他也有些招架不住，常常问自己为什么要受这样的委屈？也想过“摔耙子”不干了。但是回过头来想想，不能辜负1万多名员工的信任和期望，无论承受多大的委屈和压力，他都要带领企业走出困境。
多年来，为了严把质量关，他养成了一个习惯，每天晚上9点或10点都要到生产车间看看，遇到问题就蹲守处理，凌晨回家是常有的事儿。由于长期得不到休息，加之工作压力大，卢西伟患上了高血压和神经衰弱。
参加工作20多年，卢西伟的岗位发生了多次变动，但他严格自律不变。他提出：“向我看齐，对我监督”。近些年，企业效益越来越好，很多人的亲戚和子女不符合入厂条件，但都想进长客工作，其中包括一些上级领导。卢西伟总是说：“我今天答应了你，明天就没有理由拒绝别人，那样就破坏了企业的规矩，对不起的就是1万名职工。所以骂我也好、告我状也好，这个口子就是不能开。”为此，卢西伟得罪了好多人，有人说他脸太黑，不讲人情，他就说：“我天生脸长得就黑，心不黑就行了。” （来源：《吉林日报》） |
